Dział Human Resources (HR) często wydaje się nieco tajemniczy — jedni postrzegają go jako skoncentrowany na liczbach, metrykach i procesach, inni jako skupiony na emocjach, kulturze i ludziach. Tymczasem we współczesnych organizacjach rola HR wykracza poza te dwa podejścia — staje się pomostem między światem twardych danych a miękkich wartości. To rodzi ważne pytanie: jak naprawdę zmierzyć wpływ HR?
Nowoczesny HR — balans między twardym a miękkim zarządzaniem
Współczesny dział HR musi sprawnie poruszać się po obu stronach zarządzania. Po stronie „twardej” chodzi o wdrażanie procesów, ustalanie metryk, projektowanie systemów wynagrodzeń i zapewnienie zgodności z prawem pracy. Po stronie „miękkiej” — o kształtowanie kultury organizacyjnej, budowanie zaangażowania, doradztwo dla menedżerów i poprawę doświadczeń pracowników. Dziś HR to znacznie więcej niż zarządzanie umowami czy planowanie urlopów — może być kluczowym źródłem zwinności i przewagi konkurencyjnej firmy.
Dlaczego pomiar ma znaczenie?
Jednym z najczęstszych zarzutów wobec działów HR jest trudność w mierzeniu ich efektów — decyzje często opierają się na intuicji lub kilku komentarzach pracowników. Aby uniknąć takiej subiektywności, konieczne jest ustalenie jasnych kryteriów pomiaru, które pokażą skuteczność HR i jego realny wpływ na organizację.
Sukces firmy w obszarze HR można ocenić przez trzy kluczowe czynniki:
- Zaufanie do zespołu HR. Wiele nieporozumień można rozwiązać poprzez bezpośrednie rozmowy i konsultacje, pomagając pracownikom znaleźć właściwe podejście. To minimalizuje ryzyko konfliktów i niejasności.
- Wewnętrzny rozwój kariery. W zdrowej organizacji wyznaczone są jasne ścieżki kariery, a HR mierzy, jaki procent stanowisk obsadzany jest przez kandydatów wewnętrznych. Ten wskaźnik pokazuje, jak dobrze komunikowane są możliwości rozwoju, jak trafnie menedżerowie rozpoznają potencjał swoich zespołów i jak skutecznie rozwijany jest wewnętrzny talent.
- Gotowość menedżerów do prowadzenia zespołów. HR powinien pełnić rolę doradczą, wspierając menedżerów w budowaniu kompetencji przywódczych. Siła tego wskaźnika bezpośrednio odzwierciedla dojrzałość funkcji HR w organizacji.
Jak mierzyć to, co „niemierzalne”?
Kultura organizacyjna i kompetencje przywódcze często uznawane są za „miękkie” wskaźniki, trudne do wyrażenia w liczbach. Z czasem zespoły HR znalazły sposoby, by przekładać je na praktyczne i spójne działania. Warto podkreślić, że osiągnięcie autentycznych i szczerych rezultatów wymaga solidnego przygotowania.
Najdokładniejszym sposobem mierzenia kultury firmy są regularne badania zaangażowania. Na przykład w Edenred Finance takie badania nie tylko tworzą bezpieczną przestrzeń do wyrażania opinii, ale także pozwalają mierzyć zaangażowanie, satysfakcję pracowników, a nawet ocenę bezpośrednich przełożonych — porównując wyniki z rynkowymi benchmarkami. Jednak sukces takich badań nie zależy od samego kwestionariusza, lecz od gotowości organizacji.
Jeśli zespół zarządzający nie jest przygotowany na otwarty feedback i realne zmiany, albo jeśli pracownicy boją się mówić szczerze, badanie staje się jedynie formalnością. Dlatego pierwszy krok to spójność przywództwa: czy jesteście gotowi usłyszeć prawdę — i działać? Drugim, równie ważnym krokiem jest przygotowanie pracowników. Muszą oni rozumieć, dlaczego badanie jest przeprowadzane, jak firma zamierza wykorzystać wyniki i jak zostanie zapewniona anonimowość. Badania pokazują, że zaufanie do HR zależy bezpośrednio od tego, czy pracownicy widzą realne działania po zakończeniu badań.
HR — przewidujący, nie reaktywny
Wraz ze wzrostem znaczenia analityki, HR nie może już polegać wyłącznie na intuicji. Musi dostarczać wnioski oparte na danych i wspierać kierownictwo w szybkim, zdecydowanym działaniu. Firmy, które integrują dane HR z ogólną strategią, są lepiej przygotowane do podejmowania trafnych decyzji i szybkiego reagowania na zmiany rynkowe. Zmiany nie trzeba się bać ani jej wyczekiwać — gdy zaakceptujemy ją jako stały element, stanie się rytmem życia.