Dla wielu pracowników lato kojarzy się z wolnością, krótszymi dniami pracy oraz możliwością wykonywania obowiązków z dowolnego miejsca – nawet z nadbałtyckiego kurortu. Liderzy firm podchodzą jednak do tego ostrożniej: czy praca zdalna w cieplejszych miesiącach rzeczywiście pozwala utrzymać produktywność?
Znaczenie jasnych zasad
Latem pracownicy często starają się łączyć pracę z wypoczynkiem – korzystając z dobrej pogody, spędzając czas na świeżym powietrzu lub z rodziną. Jednak większa elastyczność, jeśli nie jest odpowiednio zarządzana, może stać się wyzwaniem. Badania pokazują, że poziom produktywności w okresie letnim bywa zmienny, dlatego tak istotne jest precyzyjne określenie zasad, wdrożenie metod pomiaru efektywności oraz promowanie skutecznego zarządzania czasem.
Kluczem jest znalezienie przemyślanej równowagi między swobodą a strukturą: umożliwienie pracownikom wyboru dogodnego miejsca pracy – w domu, na świeżym powietrzu czy w innej lokalizacji – przy jednoczesnym ustaleniu konkretnych godzin pracy, codziennych celów i zakresu odpowiedzialności. Takie podejście wspiera zarówno odpowiedzialność, jak i motywację.
Jednak w sytuacji, gdy granice elastyczności zaczynają się zacierać i wpływać na wyniki, konieczny może okazać się powrót do bardziej tradycyjnych rozwiązań dla części zespołu. To podkreśla podstawową zasadę: skuteczna praca zdalna latem wymaga nie tylko zaufania, ale i jasno określonej struktury.
Dylemat pracodawców: jak zarządzać ryzykiem pracy zdalnej?
Jednym z najczęstszych wyzwań jest niewystarczające przygotowanie do pracy hybrydowej. Niektóre organizacje wdrażają ten model bez jasnego określenia zasad, wskaźników efektywności czy krótkoterminowych celów. Aby uniknąć nieefektywności, kluczowe jest ustalenie mierzalnych KPI, precyzyjne przypisanie odpowiedzialności, regularne przeglądy oraz wdrożenie spójnych zasad komunikacji.
Równie ważne jest budowanie współpracy między pracownikami, a nie jedynie umożliwienie im pracy zdalnej. Przykładem może być polityka trzech dni pracy w biurze, z czego dwa muszą pokrywać się z obecnością całego zespołu. Taki model utrzymuje elastyczność, a jednocześnie wzmacnia więzi zespołowe.
Na świecie coraz wyraźniej widać tendencję do powrotu do bardziej ustrukturyzowanych modeli pracy. Znane firmy, takie jak Amazon, Google, Meta, JPMorgan, Dell Technologies, IBM, Uber, Starbucks i wiele innych, ograniczyły pracę zdalną, wracając do tradycyjnego biura lub jasno określonych modeli hybrydowych. Trend ten pokazuje, że nawet najbardziej innowacyjne korporacje nadają priorytet współpracy i kulturze organizacyjnej.
Różnice pokoleniowe w oczekiwaniach wobec pracy
Różne pokolenia odmiennie postrzegają pracę zdalną i hybrydową w okresie letnim. Dlatego nie należy pochopnie wprowadzać polityki hybrydowej bez wcześniejszego „odrobienia pracy domowej” – czyli jasnego określenia zasad pracy, metod oceny wyników oraz analizy struktury wiekowej pracowników.
Badania wskazują na istotne różnice pokoleniowe w podejściu do pracy zdalnej. Młodsi pracownicy – pokolenie Z (urodzeni w latach 1997–2012) oraz Millennialsi (urodzeni w latach 1981–1996) – są najbardziej skłonni wybierać pracę zdalną. Wielu z nich weszło na rynek pracy już po pandemii, kiedy modele hybrydowe były normą, co oznacza, że nigdy nie pracowali wyłącznie w tradycyjnym rytmie pięciu dni w biurze. Dla nich elastyczność jest naturalnym oczekiwaniem, a nie dodatkowym benefitem. Jednak wbrew powszechnym opiniom, młodsze pokolenia również doceniają pracę w biurze, która daje możliwość budowania relacji, nawiązywania kontaktów towarzyskich i rozwijania wartościowych więzi zawodowych.
Z kolei starsze pokolenia – Generacja X (urodzeni 1965–1980) i Baby Boomers (urodzeni 1946–1964) – mają inne spojrzenie na pracę zdalną. Większość swojej kariery spędzili w środowisku biurowym o jasno określonej strukturze i dopiero niedawno przystosowali się do modeli hybrydowych, dlatego często traktują pracę zdalną jako przywilej, a nie konieczność.
Badania pokazują, że pracownicy z pokolenia X najczęściej sprzeciwiają się pracy zdalnej. Wielu z nich awansuje lub już zajmuje wyższe stanowiska, a swój sukces zawodowy utożsamiają z widocznością – bezpośrednim kontaktem z przełożonymi, klientami, współpracownikami i aktywnym udziałem w kulturze biurowej. Przeniesienie tych doświadczeń do środowiska wirtualnego bywa dla nich trudne.
Różnice pokoleniowe wpływają także na postrzeganie korzyści płynących z pracy zdalnej. Starsi pracownicy szczególnie cenią brak konieczności dojazdu: 35% Baby Boomers i 24% Generacji X wskazuje to jako kluczową zaletę. Dla nich elastyczny grafik oznacza zazwyczaj więcej czasu na obowiązki rodzinne czy opiekę nad dziećmi. Z kolei młodsze pokolenia stawiają na autonomię i mobilność, traktując elastyczność jako fundament współczesnej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Cenią możliwość decydowania, kiedy i skąd pracują – z biura, domu, kawiarni czy nawet z nadmorskiego kurortu – wybierając przestrzenie zgodne z własnym rytmem i preferencjami.
To pokazuje, że podejście do pracy zdalnej w okresie letnim jest silnie zależne od pokolenia: starsi częściej wybierają stabilność i przewidywalność, natomiast młodsi stawiają na elastyczność – nawet jeśli czasami odbywa się to kosztem produktywności.
Praktyczne podejście dla pracodawców: jasność zasad, motywacja i krótsze piątki
Aby lato było okresem produktywnym, a nie chaotycznym, pracodawcy mogą wdrożyć kilka sprawdzonych praktyk:
- Krótsze piątki: Jeśli firma realizuje swoje cele biznesowe, warto rozważyć zakończenie tygodnia pracy w piątki już o 12:00 w wybrane miesiące letnie.
- Workation: Możliwość pracy z innej lokalizacji może zwiększyć zaangażowanie i satysfakcję pracowników.
- Jasne ustalenia: Zasady dotyczące czasu odpowiedzi, kanałów komunikacji, priorytetów organizacyjnych oraz harmonogramu spotkań powinny być określone i zakomunikowane z wyprzedzeniem.
- Integracja zespołu: Nawet latem zespoły pracujące zdalnie zyskują na wspólnych doświadczeniach, takich jak dni przyjazne zwierzętom, letnie imprezy, działania wolontariackie czy spotkania integracyjne poza biurem.
Praca i życie opierają się na równowadze, a dobrze zaprojektowany model hybrydowy oferuje właśnie to – połączenie elastyczności pracy zdalnej i korzyści płynących z obecności w biurze. Jasne ustalenia pozwalają utrzymać spójność zespołu i wysoką produktywność.